BAB I

PENDAHULUAN

CERITA PERTUMBUHAN

Perkembangan saham starbucks yang semakin membaik dari tahun ke tahun membuat starbucks membuka banyak gerai dalam kurun waktu singkat dan mampu mengusai pasar. Namun seiring perkembangan suatu perusahaan menjadi besar tentu tantangan tersulit nya ialah quality control akan produk tersebut dan harus semakin cepat juga Starbucks harus mempersiapkan manajemen perusahaan terbaiknya. Diawali dengan penggantian mesin pembuat kopi membuat salah satu masalah yang signifikan dari pelanggan setia starbucks mereka menganggap rasa yang diberikan starbucks mengalami perubahaan. Akibat hal ini muncul jugalah banyak competitor yang melihat kekurangan starbuck dan menyebabkan harga saham merosot tajam turun dari 30,42 ke 20,47 dolar. Dan dengan terpaksa pihak manajemen harus menutup gerainya hal ini menyebabkan konsumen menjadi kesulitan menemukan starbucks hingga pada akhirnya starbucks tumbuh lagi.

Selama tahun 2007 harga saham Starbucks kopi perusahaan terus-menerus jatuh mengakibatkan penurunan sekitar 40%, $35.42 pada 29 Desember 2006 untuk $20,47 pada 31 Desember 2007. ini sangat berbeda dari satu dekade lebih dari 15% pertumbuhan tahunan rata-rata harga saham bulanan. Pertumbuhan tersebut dapat menjadi kontra intuitif ke atas 40% penurunan pasar, terutama ketika indikator keuntungan, seperti laba, laba atas ekuitas dan arus kas per saham, telah meningkat untuk 4 tahun yang lalu, yaitu dari 2003-2007. Apa yang memicu penurunan dari harga saham pada tahun fiskal 2007? Apakah Rencana Starbucks' berekspansi pada 2006 ialah hal yg salah? Kasus ini menyediakan data keuangan untuk tingkat atas atau pascasarjana keuangan dan pemeriksaan keuangan mendalam Starbucks berdasarkan free cash flow rasio keuangan, nilai pasar menambahkan dan nilai operasi yang akan memberikan dampak pada ekspansi dan kinerja keuangan perusahaan.

SEJARAH

Ketika Starbucks didirikan pada tahun 1971, konsumsi kopi di Amerika Serikat telah menurun selama hampir satu dekade (Exhibit 1). Kebanyakan penikmat kopi meminum Folgers, Maxwell House, atau Nescafe yang dibuat di rumah, merupakan merek toko grosir dengan kopi yang dibakar dengan ringan dengan rasa yang lembut umumnya lebih disukai oleh orang Amerika. Diluar rumah, mereka memesan kopi dengan makanan di restoran atau dalam perjalanan dari outlet makanan cepat saji, toko, atau pompa bensin.

Namun, dalam beberapa lingkungan di San Fransisco dan New York kedai kopi lokal yang kecil dan pemanggang kopi spesial seperti Peet’s baru saja didirikan. Starbucks diciptakan dengan bentuk ini dengan tujuan untuk memanggang dan menjual kopi terbaik.

Pada tahun 1982, Starbucks memiliki lima gerai ritel yang menjual biji kopi dan perlengkapan untuk menyeduh kopi di rumah, namun tidak menjual minuman siap minum. Mereka juga memiliki fasilitas memanggang dan bisnis grosir. Pertumbuhan ini menarik perhatian Schultz, yang waktu itu merupakan wakil presiden dari anak perusahaan Amerika dari Hammarplast, sebuah perusahaan peralatan rumah tangga asal Swedia yang membuat filter kopi plastic cone untuk menyeduh kopi di rumah. Schultz pergi ke Seattle untuk mencari tahu mengapa sebuah perusahaan kecil bernama Starbucks memesan lebih banyak filter daripada pelanggan lain. Ia menyukai apa yang ia temukan dan bergabung dengan Starbucks kemudian pada tahun itu sebagai direktur operasi ritel.

Selama perjalanan bisnis ke Milan, Italy, di tahun berikutnya, Schultz terpana oleh bar espresso yang berada di seluruh penjuru kota. Bar menyajikan espresso yang dipersiapkan dengan baik dan kopi yang diseduh dan merupakan tempat- tempat penting untuk percakapan dan bersosialisasi. Schultz menyadari bahwa Amerika tidak memiliki tempat yang sama yang menawarkan kopi berkualitas tinggi dalam pengaturan yang nyaman untuk pertemuan dan bersantai. Ia meninggalkan Milan dengan tekad menciptakan sebuah perusahaan di Amerika. Schultz kemudian menjulukinya "tempat ketiga" di luar rumah dan pekerjaan, sebuah istilah yang dipinjam dari The Great, Good Place, sebuah buku dimana sosiolog Ray Oldenburg menyesali penurunan tempat pertemuan masyarakat tradisional Amerika seperti toko negara dan air mancur soda.

Manajemen Starbucks, bagaimanapun, tidak menerima gagasan menjual minuman yang disiapkan, yang mengecewakan Schultz dengan penjelasan bahwa masuk ke dalam "bisnis restoran" akan mengalihkan perhatian perusahaan dari aset intinya dan kegiatan memanggang dan menjual biji kopi.

Pada tahun 1986 Schultz meninggalkan Starbucks untuk membuka II Giornale, cafe yang menjual espresso, minuman berbasis espresso seperti cappuccino, dan makanan, di samping biji kopi utuh. II Giornale menarik 1.000 pelanggan harian dalam waktu enam bulan, mendorong Schultz untuk membuka dua lokasi lagi. Meskipun dengan keberhasilannya ini, Schultz menghadapi skeptisisme dari investor-ketika ia mencoba untuk meningkatkan $ 1.250.000 untuk mendanai ekspansinya, Schultz ditolak oleh 217 dari 242 calon investor yang didekati, banyak dari mereka menyatakan keprihatinan bahwa ia tidak memiliki paten pada panggangan tuanya, tidak ada akses khusus untuk biji kopi, dan tidak ada cara untuk mencegah orang lain meniru konsepnya.

Pada tahun 1987 II Giornale membeli Starbucks, termasuk gerai ritel, fasilitas memanggang kopi, dan operasi grosir. Schultz memperbarui merek toko-toko yang ada dengan nama Starbucks. II Giornale pertama telah menjadi salinan virtual dari bar espresso orang Milan, lengkap dengan pelayan berdasi, bar kopi stand-up, dan perabotan Eropa yang mengkilap. Sebaliknya, lokasi baru merek Starbucks didekorasi dengan nuansa bumi dengan kursi empuk, lantai kayu, dan perapian nyaman yang mendorong pelanggan untuk berlama-lama dan bersantai.

Kopi Starbucks berbeda dari kopi kebanyakan yang biasa dikonsumsi orang Amerika. Selain menjadi jauh lebih mahal, kopi Starbucks memiliki rasa tidak seperti kopi khas Amerika. Starbucks memanggang bijinya dalam fasilitas sendiri yang dikendalikan dengan hati-hati, di mana mereka diberi rasa bergaya Eropa yang kuat yang diejek dengan sebutan "Charbucks" oleh beberapa pihak, dan kemudian mengirimkannya ke seluruh toko-tokonya di mana mereka menggiling langsung sebelum menyeduh untuh memastikan kesegaran, rasa dan aroma maksimal. Minuman espresso Starbucks juga disiapkan dengan cara yang berbeda: seorang barista, master dari kedua seni dan ilmu produksi kopi, "menarik" pembuatan espresso dengan tangan menggunakan mesin La Marzocco, susu yang dikukus untuk menyesuaikan suhu yang tepat, dan meraup busa elegan untuk cappuccino, semua saat berbincang dengan pelanggan tentang berbagai kopi Starbucks yang berbeda.

Starbucks menciptakan istilah kuasi-Italia untuk ukuran minumannya (short, tall, grande, dan venti) dan minuman oleh mereka sendiri (contoh Caramel Macchiato dan Frappuccino). Tidak peduli bagaimana pelanggan memesan, pegawai konter dilatih untuk mengulang pesanan dengan istilah yang tepat dalam pesanan spesifik Starbucks. Kebanyakan pelanggan belajar untuk menghindari koreksi tersirat dengan menyatakan pesanan mereka dengan cara yang membantu operasi Starbucks.

Tahun 1996, logo putri duyung Starbucks muncul di lebih dari 1.000 toko. Starbucks memilih lokasi dengan hati-hati, menargetkan daerah dengan sejumlah besar pekerja profesional kaya dan berpendidikan tinggi. Ini adalah elit Amerika baru-dijuluki "Bobos" (bourgeois bohemians) yang artinya bohemian borjuis, oleh komentator David Brooks-yang menggunakan konsumsi sebagai cara untuk membedakan diri dari massa yang kurang cerah.

Segera, semakin banyak konsumen Amerika bercita-cita untuk meniru peminum kopi yang pertama kali tertarik pada Starbucks. Starbucks menjadi suatu gaya hidup dengan harga yang relatif dapat dijangkau semua orang.

STARBUCKS BEREKSPANSI (1996-2006)

Dimulai pada tahun 1996 Starbucks memulai gelombang pertumbuhan signifikan dengan bersamaan mengeksekusi dua inisiatif: (1) menjual produk Starbucks melalui saluran distribusi massa, dan (2) secara dramatis memperluas jejak ritel. Schultz memainkan peran penting dalam kedua inisiatif, pertama sebagai CEO sampai tahun 2000, dan selanjutnya sebagai ketua dan kepala strategi global.

MENJUAL MELALUI CHANEL-CHANEL DISTRIBUSI MASSA

Produk pertama Starbuck terjual melalui channel-channel distribusi massa di United States adalah minuman botol kopi Frappuccino, dibawa ke pasar melalui joint venture pada 1996 dengan Pepsi-Cola North America. Pengaturan ini menarik ahli Pepsi dalam mengelola pasokan dan permintaan toko tapi mengizinkan Starbucks untuk mempertahankan kontrol atas pengembangan dan penjualan produk. Sekitar waktu yang bersamaan, perusahaan berpartner dengan Dreyer’s untuk menghasilkan es krim premium berasa kopi. Setelah itu, Starbucks segera menguji pasar biji kopi dan kopi bubuk spesial merk Starbucks di toko dan supermarket. Pada 1998, diperkirakan 1 tahun setelah percobaan pasar, kopi Starbucks berada di rak di sekitar 3.500 supermarket di sepuluh kota West Coast.

Pada 28 september 1998, Starbucks mengumumkan perjanjian lisensi jangka panjang secara eksklusif dengan Kraft Foods “untuk mempercepat pertumbuhan merk Starbucks ke toko-toko melintasi Amerika Serikat.” Kesepakatan ini memberikan Kraft tanggung jawab untuk semua distribusi, pemasaran, pengiklanan, dan promosi untuk biji Starbucks secara utuh dan kopi bubuk pada 25.000 toko lebih, klub gudang, dan toko barang dagangan massal.

Kraft adalah penjual kopi terbesar di Amerika Serikat. Merk toko tersebut seperti Maxwell House, Yuban, dan Sanka terjual pada harga yang jauh di bawah harga Starbucks. Pada 1998, sebuah 13 oz (375 g) kaleng dari Maxwell House terjual sekitar $2.50, sementara sebuah 13 oz (375 g) kantung dari biji Starbucks dihargai $7.45. Merk Kraft yang lebih tinggi, Gevalia, hanya tersedia melalui email.

Pada 1998 Starbucks terjual sekitar $50 juta dari seluruh biji dan kopi bubuk spesial di toko-toko (dibandingkan sekitar 1 Milyar dalam penjualan Maxwell House dan 1.3 Milyar untuk Folger dalam tahun yang sama). Pada 2010 penjualan kopi Starbucks di toko-toko kelontong mengalami peningkatan mencapai $500 juta (meningkat 10% lebih dibandingkan dengan tahun sebelumnya). Dalam tahun yang sama, penjualan-penjualan dari Folger, yang merupakan pemimpin pangsa pasar, turun sebanyak 2.1%. Penjualan-penjualan Maxwell House, merk nomer dua kopi bubuk, meningkat hanya 2.8% menjadi sekitar $1.5 Milyar.

Selain berpindah ke saluran distribusi massal, Starbucks juga memperluas distribusi produk melalui perjanjian lisensi. Ia menyimpulkan kesepakatan pada tahun 1995 untuk menyediakan kopi pada semua maskapai penerbangan United Airlines, dan pada tahun 2001 setuju untuk menyediakan kopi untuk semua restoran, layanan kamar, dan ruang pertemuan di hotel Hyatt. Pada 2008, 16% dari pendapatan Starbucks berasal dari sumber-sumber lain selain toko ritel yang dimiliki perusahaan.

TOKO RETAIL BEREKSPANSI SECARA DRAMATIS

Tahun 1996 Starbucks telah membuka lebih dari 1000 toko. Dalam waktu lima tahun, jumlah itu telah berkembang menjadi hampir 5.000 (Exhibit 2). Pada tahun 2007 Starbucks mengoperasikan 15.000 toko dan pada tahun yang sama mengumumkan sasaran untuk membuka 40.000 lokasi di seluruh dunia, dengan 20.000 di Amerika Serikat saja.

Perluasan Starbucks menarik perhatian media, tidak semua yang positif. Pada tanggal 1 April 1996, National Public Radio menayangkan laporan menyindir. Demikian pula dengan Onion yang mengecam pertumbuhan toko Starbucks pada tahun 1998 dengan judul mengejek.

Dalam hubungannya dengan ekspansi ini, Starbucks membuat beberapa perubahan operasional. Pertama, mesin espresso La Marzocco Starbucks telah digunakan sejak berdirinya diganti dengan model tekan tombol Verismo. Keputusan ini menyederhanakan perekrutan dan pelatihan barista sejak mesin Verismo menghasilkan produk yang seragam dengan pelatihan operator kurang. Mereka juga mengurangi waktu untuk membuat espresso dari enam puluh detik untuk tiga puluh enam detik, membantu toko memenuhi tujuan perusahaan dinyatakan melayani setiap pelanggan dalam waktu tiga menit.

Di sisi lain, tinggi mesin penggiling Verismo memblokir pandangan pelanggan pada barista, dan kesederhanaan mesin mengeliminasi banyak romansa dan teater yang menyertai persiapan barista yang disesuaikan untuk setiap pesanan. Beberapa pelanggan lama bersikeras bahwa mesin yang baru memproduksi espresso bermutu rendah.

Perubahan lain yang melibatkan biji kopi. Menyampaikan rasa Starbucks yang konsisten diperlukan bahwa biji dipanggang terpusat dan didistribusikan ke jaringan toko global. Di sana mereka digiling sebelum diseduh dalam rangka menjaga minyak yang mudah menguap yang menghasilkan rasa dan bau kopi yang terbaik. Namun, mengukur dan menggiling biji untuk setiap teko kopi memakan waktu dan menghambat kemampuan sebuah toko untuk memenuhi tujuan layanan tiga menit. Sebagai hasilnya, Starbucks menghentikan mengirim kopi ke tokonya di mana biji utuh digiling sepanjang hari dan bukannya mengirim biji pre-ground dalam bungkus kedap udara yang diklaim akan mempertahankan rasa mereka selama satu tahun.

Selain perubahan yang mudah diamati ini, seorang pengamat menyatakan bahwa karena diperluas, Starbucks mengurangi kualitas dari biji kopi yang dibeli, dan menambahkan: "Dalam pernyataan misinya, Starbucks berjanji untuk menyajikan 'kopi terbaik di dunia,' namun kebutuhan untuk timbunan biji membuat hal ini mustahil.

Tampilan dan nuansa toko juga dipengaruhi oleh pertumbuhan dramatis dalam jumlah mereka. Dalam permintaan untuk menurunkan pembukaan biaya toko, pada tahun 1996 toko Starbucks yang baru terbatas untuk empat desain standar tempat, masing-masing yang memungkinkan untuk variasi material dan detail yang terbatas.

Pertumbuhan juga menunjukkan kelemahan dalam operasi dan manajemen rantai pasokan. Toko sering kehabisan bahan-seperti sirup rasa dan pisang-yang diperlukan untuk memenuhi permintaan pelanggan. Barang dagang yang ditampilkan di toko-toko yang tidak konsisten-meskipun Starbucks memperluas berbagai barang non-kopi yang dijual, beberapa toko tidak memiliki barang-barang pembuat kopi standar seperti filter dan penekan Perancis. Menurut Schultz, "pada tahun 2008 kemungkinan toko mendapatkan segala sesuatu yang diminta tepat waktu dan utuh adalah sekitar 35 persen, dan sangat mungkin setiap hari, ribuan toko kehabisan dari sesuatu.”

Teknologi informasi juga sama. Setiap toko memiliki komputer di kantor, tetapi umumnya tidak bisa menjalankan software pengolah angka, mengakses Internet, dengan mudah mengirim e-mail ke luar perusahaan, atau mengirim atau menerima lampiran e-mail. Kurangnya konektivitas internet hingga akhir 2008 sangat ironis mengingat popularitas Starbucks di antara para pelanggan sebagai Wi-Fi hotspot. Cash register menjalankan MS-DOS perangkat lunak yang diperlukan untuk minuman dimasukkan dalam pesanan yang telah ditentukan: ukuran, nama minuman, dan kemudian tambahan seperti sirup atau ekstra espresso. Setiap penyimpangan untuk urutan memerlukan seluruh penjualan dibatalkan dan dimasukkan kembali.

Selama periode ini, Starbucks memperluas bisnisnya, dimulai dengan terjun ke dalam musik. Ini dimulai dengan pemasaran CD kompilasi musik yang dimainkan di toko-toko, tetapi perusahaan dengan cepat meluas ke menjual seluruh kios penuh dengan musik, dan bahkan menghasilkan album pemenang penghargaan Genius Loves Company menampilkan Ray Charles-yang terjual lebih dari 32 juta eksemplar, 25 persen dari yang dibeli di toko-tokonya. Didukung oleh keberhasilan ini, Starbucks pindah ke penerbitan buku dan produksi film.

MUNCULNYA KOMPETITOR (2006-2008)

Ekspansi Starbucks cukup baik untuk industri coffeehouse di Amerika Serikat, fenomena tersebut dijuluki “Efek Starbucks.” Pada 2006 terdapat kurang lebih 24.000 perusahaan spesialis kopi di Amerika Serikat, sekitar 60 persen di antaranya dimiliki dan dioperasikan secara independen (memiliki 3 atau beberapa outlet).

Kedai kopi independen sering membedakan diri mereka dari Starbucks dengan menyajikan kopi yang dibuat tangan oleh barista ahli. Barista di Inteligentsia dilatih antara 2 dan 5 bulan sebelum mereka diijinkan untuk menyajikan kopi; kontras dengan barista di Starbucks yang umumnya mengikuti pelatihan selama 2 minggu. Philips, seorang barista untuk kopi Intelligentsia, menunjuk dengan mengejek pekerja Starbucks sebagai “penekan tombol” yang “tidak berbeda dengan koki penggoreng di McDonald’s.”

Di kedai-kedai kopi tersebut, konsumen menunggu minuman mereka lebih lama daripada Starbucks yang menyatakan sasaran 3 menit; sebagai contoh, membuat gelas kopi individual untuk pesanan membutuhkan paling sedikit 6 menit per gelas. Beberapa dari kompetitor ini juga membakar biji kopinya di dalam toko. Harga mereka sering lebih tinggi secara signifikan daripada yang terdapat di Starbucks.

Starbucks juga menemukan bahwa mereka berkompetisi dengan jaringan yang lebih kecil yang menyerupai toko Starbucks sebelum ekspansi, lengkap dengan mesin espresso manual dan kopi yang disendok dengan tangan. Jaringan tersebut – termasuk Peet’s Coffee and Tea (yang menonjolkan mesin espresso manual La Marzocco di banyak toko), the Coffee Bean & Tea Leaf, dan Caribou Coffee – mengoperasikan antara 150 dan 500 toko, namun konsumen tampaknya merasa mereka lebih seperti kedai kopi independen. Kontras dengan Starbucks yang sering dirasa sebagai predator perusahaan yang tak berhati. Mirip dengan pengecer kopi independen, jaringan kecil ini dikenakan harga sekitar 10 persen lebih tinggi dari lokasi Starbucks pada area geografis yang sama.

Di ujung pasar yang lain, restoran fastfood seperti Dunkin’ Donuts dan McDonald’s mulai menawarkan kopi khusus. Pada 2009, 80 persen dari outlet McDonald’s di Amerika Serikat melayani minuman cappuccino dan espresso, didukung dengan iklan yang agresif. Survey oleh satu analis restoran yang dilakukan sesaat setelah McDonald’s mulai menjual kopi menyatakan bahwa 60 persen dari konsumen Starbucks akan “menukar” kopi McDonald’s jika lebih cepat dan lebih murah. Produk McDonald’s lebih kompetitif dari segi rasa. McDonald’s dan Dunkin’ Donuts menawarkan harga 9 hingga 17 persen lebih rendah daripada Starbucks (Exhibit 3).

KEMBALINYA SCHULTZ SEBAGAI CEO (2008)

Saat permulaan 2008, Starbucks berada dalam masa krisis : hasil keuangan dari kuarter sebelumnya adalah yang paling buruk dalam sejarahnya sebagai perusahaan publik. Pada 8 Januari, Schultz kembali ke Starbucks sebagai CEO atas permintaan dari dewan direksi. Ia dengan segera mengumumkan “agenda transormasi” atas inisiatif strategik untuk merevitalisasi perusahaan yang ia kenal dengan baik.

Mungkin keputusan yang paling luas didiskusikan adalah penutupan dari sekitar 1000 toko yang dipercaya Starbucks tidak akan menghasilkan pengembalian yang dapat diterima meskipun setelah perubahan yang direncanakan lainnya dilakukan pada operasi. Penutupan toko menandai penciutan pertama dalam jumlah toko dalam sejarah perusahaan. Keputusan didorong, paling tidak sebagian, oleh penurunan dramatis dalam penjualan di toko yang sama (Exhibut 4). Di antara toko yang ditutup, 70 persen telah dibuka selama 3 tahun terakhir dan beberapa telah dibuka hanya dalam beberapa bulan.

Menutup toko yang berkinerja di bawah rata-rata adalah bagian dari strategi yang lebih luas yang bertujuan untuk mengurangi biaya operasi. Melalui kombinasi dari penghematan pembelian, logistik yang meningkat, pemborosan operasi yang berkurang, dan penghematan biaya tenaga kerja, Starbucks memotong $580 juta dari biaya operasinya pada 2009. Perubahan operasi rantai persediaan mengirimkan 90 persen dari pesanan toko tepat waktu dan tanpa kesalahan.

Sementara ia menutup toko yang berkinerja di bawah rata-rata dan memperbaiki rantai persediaan, Schultz melakukan beberapa inisiatif kecil, termasuk memperkenalkan mesin espresso low-profile baru namun masih semi-otomatis; menawarkan isi ulang gratis pada pembelian di hari yang sama; dan kembali pada penggilingan kopi di dalam toko. Schultz juga mengambil langkah yang paling publik dari menutup semua toko Starbucks yang dimiliki perusahaan pada sore hari untuk melatih ulang semua barista dalam produksi minuman berbasis espresso.

Selama waktu ini, Starbucks juga memperkenalkan pembakaran kopi baru, Pike Place Roast. Sebelumnya, Starbucks menawarkan rotasi pemilihan biji kopi / kombinasi pembakaran, seperti French Roast, Sumatra, atau Kenyan. Hal ini berarti bahwa kopi Starbucks dapat terasa berbeda secara dramatis pada hari yang berbeda atau pada toko yang berbeda. Konsumen yang tidak mengetahui Starbucks merotasi kopinya menghubungkan perbedaan ini pada ketidakkonsistenan operasional. Pembakaran baru, dengan rasa yang lembut dan ringan ditawarkan bersamaan dengan pilihan rasa yang lebih berani.

Meskipun tindakan ini dan lainnya, selama 15 bulan selanjutnya Schultz menyaksikan penurunan harga saham Starbucks hingga setengah dari nilai puncaknya.

STARBUCKS MENGEJAR INISIATIF PERTUMBUHAN BARU (2009-2011)

Dimulai pada 2009 Starbucks melakukan 3 inisiatif pertumbuhan baru di luar kehadiran kedai kopi ecernya. Pertama, membuat beberapa gerakan untuk mengembangkan kehadiranya dalam pasar kopi “jauh dari toko”. Kedua, ia mengejar insiatif kopi di luar merek Starbucks. Terakhir, Starbucks membeli pemasok yang merubahnya menjadi bisnis memproduksi peralatan membuat kopi high-end.

BAB II

Perumusan Masalah

Dari penjelasan dan kasus yang sudah kita bahas sebelumnya kami memutuskan untuk merumuskan beberapa masalah sebagai berikut

1. Apa saja yang membuat Starbucks berbeda dari kopi lain bagi pencinta kopi di Amerika?

2. Ketika Starbucks melakukan ekspansi secara cepat pada tahun 2006-2009 ia membuat perubahan spesifik untuk memfasilitasi pertumbuhan itu. Apa yang diperoleh dan direlakan Starbucks sebagai hasil dari ekspansi tersebut ?

3. Ketika Schultz kembali sebagai CEO Starbucks pada tahun 2008, bagaimana konteks kompetitif yang berubah dari jabatan sebelumnya saat menjalankan perusahaan? Hal apa yang menyebabkan atau memfasilitasi perubahan?

4. Mengapa Schultz merespon dengan cara yang ia lakukan terhadap perubahan yang ia temukan pada 2008? Apa yang coba ia raih? Apakah responnya efektif atau tidak efektif?

5. Mengapa Schultz merespon dengan cara yang ia lakukan terhadap perubahan yang ia temukan pada 2008? Apa yang coba ia raih? Apakah responnya efektif atau tidak efektif?

6. Apakah perkenalan VIA masuk akal dalam pasar dan tindakan perusahaan lainnya?

7. Bagaimana freecashflow mempengaruhi perusahaan starbucks pada tahun 2005 – 2007 ?

8. Mengapa terjadi drop terhadap free cash flow in 2006 ketika posisi keuangan (cash) benar benar meningkat 50%?

9. Apa manfaat dari biaya yang standarisasi dan ekspansi horisontal terhadap starbucks ?

10. Apa financial tools yang sesuai untuk menganalisis dampak keuangan terhadap strategi ekspansi ? Bagaimana kita mengetahui jika ekspansi yang dilakukan pada tahun 2006-2006 dapat meningkatkan nilai untuk perusahaan ?

11. Bagaimana Starbucks melakukan hal efisiensi dan profitabilitas, leverage, likuiditas? Bagaimana juga Starbucks dibandingkan dengan rata-rata industry? Yang telah menjadi kompetitor Starbucks'?

12. bagaimana perubahan dalam permintaan untuk biji kopi dan harga minyak yang tinggi sehingga mempengaruhi nilai ekspansi ?

BAB III

LANDASAN TEORI

a. Teori Keagenan (Agency Theory)

Sebagaimana dikemukakan oleh Brigham dan Gapenski (1996:16), yang menyatakan bahwa: hubungan keagenan akan terjadi apabila satu atau lebih individu sebagai pemilik (principal), menyewa satu atau lebih individu lain sebagai pengelola (agent) untuk menjalankan suatu aktivitas tertentu yang disertai pemberian kewenangan untuk pengambilan keputusan kepada agen. Pengertian di atas sesuai pula dengan teori keagenan yang disampaikan oleh Jensen dan Meckling (1976: 89). Yang membedakan adalah principal yang dimaksud oleh Jensen adalah shareholders, sedangkan yang dimaksud dengan agent adalah managers. Sama halnya dengan yang dikemukakan Brealy dan Myers (1996: 371)

Shareholders are the principals and managers are agents. Dengan adanya dua kelompok individu yang berbeda ini akan memungkinkan terjadi perbedaan keinginan dan kepentingan, karena masing-masing kelompok akan cenderung untuk memenuhi keinginan dan kepentingannya sendiri-sendiri. Walaupun seharusnya sesuai kontraknya bahwa agen harusnya menjalankan fungsinya sebagai manajer perusahaan yang dimiliki oleh para pemegang saham, yaitu untuk meningkatkan kesejahteraan para pemilik perusahaan (pemegang saham), bukan memenuhi kepentingan serta peningkatan kesejahteraannya agen sendiri (moral hazard). Jensen dan Meckling (1976:90), menyatakan bahwa konflik antara pemegang saham dengan para manajer akan meningkat pada saat perusahaan mampu menghasilkan keuntungan (free cash flow) yang relative besar. Puncaknya adalah perebutan pemanfaatan free cash flow tersebut. Manajer menghendaki free cash flow tersebut untuk menambah investasi dengan harapan dapat meningkatkan produktivitas serta ukuran perusahaan, walaupun sebenarnya investasi tersebut kurang menguntungkan. Weston dan Copeland (1995: 10), menyatakan bahwa: para manajer berusaha meningkatkan ukuran perusahaan yang lebih besar lagi, karena dengan demikian para manajer akan bisa menuntut adanya kompensasi manajerial yang lebih besar lagi. Dilain pihak para pemilik/ pemegang saham menghendaki free cash flow tersebut untuk pembayaran dividen, guna peningkatan kesejahteraannya sebagai shareholders.

Konflik lain yang mungkin terjadi adalah antara pemegang saham dengan para kreditor. Para pemegang saham melalui kewenangannya yang diberikan kepada para manajer menghendaki agar para manajer bersikap agresif untuk menjalankan proyek-proyek yang memiliki expected return tinggi, namun sebaliknya juga akan di ikuti adanya risiko yang cukup tinggi pula. Apabila manajer atas kewenangan yang diberikan oleh para pemegang saham tersebut mengambil keputusan untuk melaksanakan proyek-proyek yang memiliki risiko tinggi, maka para kreditor akan memberikan reaksi dengan memperketat syarat, perjanjian serta fungsi pengawasan atas pemberian kreditnya kepada perusahaan. Hal demikian bisa juga terjadi ketika perusahaan memiliki struktur modal dengan nilai pinjamannya lebih besar dari pada nilai ekuitasnya, karena keadaan akan memungkinkan perusahaan akan mengalami kesulitan keuangan (financial distress), baik untuk pembayaran beban tetap bunga pinjaman atau bahkan angsuran dari pokok pinjaman perusahaan. Akibat dari semakin meningkatnya tuntutan dari kreditur tersebut akan menyebabkan semakin tingginya biaya keagenan (agency cost) yang harus ditanggung oleh perusahaan, yang pada akhirnya harus ditanggung oleh para pemegang saham.

b. Kepemilikan perusahaan

Bagi perusahaan yang telah go public, masalah kepemilikan perusahaan ini akan bisa menyebar di seluruh kelompok masyarakat (kelompok investor), baik investor publik luar (outsider ownership) mapun investor yang berasal dari kelompok internal/manajemen perusahaan (insider/managerial ownership). Yang perlu memperoleh perhatian dalam kaitan masalah keagenan adalah adanya kepemilikan manajerial, karena dengan adanya kepemilikan oleh manajemen ini akan mampu mengurangi kemungkinan terjadi konflik di atas. Harapannya bahwa dengan adanya kepemilikan manajerial ini, bahwa manajer dalam menjalankan fungsinya usaha perusahaan tersebut akan seiring dengan keinginan serta harapan para pemegang saham, karena mereka pada dasarnya juga sebagai pemegang saham. Brigham dan Gapenski (1996: 19) menyatakan bahwa manajer yang memiliki saham perusahaan yang dikelolanya dalam jumlah yang besar akan cenderung untuk memaksimalkan harga saham perusahaan (Firm Value). Demikian pula setiap keputusan yang diambilkan akan dapat mencerminkan kepentingan kepentingan para pemegang saham secara keseluruhan. Jadi semakin tinggi tingkat kepemilikan manajerial ini akan mampu mengurangi konflik antara manajer dan pemegang sahamnya. Dijelaskan oleh Jensen (1993) yang dikutip oleh Faizal (2004) dalam Wahyudianawati (2005) bahwa kepemilikan saham manajerial dapat membantu penyatuan kepentingan antara pemegang saham dengan manajer, sehingga memungkinkan peningkatan kinerja perusahaan.

Merujuk pada undang-undang no. 8, tahun 1995, tentang Pasar Modal, pasal 95, bahwa kepemilikan manajerial terdiri dari para manajer dan komisaris, yang masing-masing kepemilikannya minimal 10%. Demikian pula dijelaskan oleh Tarjo dann Jogiyanto (2000) bahwa kepemilikan manajerial adalah kepemilikan atas saham biasa oleh Direktur dan Komisaris. Berpijak dari pengertian di atas, maka dalam penelitian ini, kepemilikan manajerial (managerial ownership= M Own) ini di ukur dengan perhitungan rumus sebagai berikut:

Dampak dari kepemilikan manajerial yang tinggi akan mampu menekan kemungkinan terjadinya masalah keagenan yang berdampak terjadinya biaya keagenan (Jensen dan Meckling, 1976). Dengan demikian kepemilikan saham oleh manajemen yang semakin tinggi akan membantu peningkatan penyatuan kepentingan antara pemegang saham dan manajer, karenanya akan dapat menekan kemungkinan terjadinya biaya keagenan, sehingga akan berdampak positif terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pendapat lain sebagaimana dikemukakan Friend dan Lang (1988) yang dikutip Ismiyanti dan Hanafi (2004) bahwa kepemilikan manajerial berhubungan negative terhadap utang, artinya ketika kepemilikan manajerial yang tinggi akan cenderung menurunkan penarikan pinjaman. Hal ini disebabkan karena dengan utang yang tinggi, maka perusahaan menanggung beban bunga yang tinggi pula sehingga akan dapat mengakibatkan terjadinya biaya kebangkrutan maupun kesulitan keuangan. Dampak negative yang perlu diperhitungkan atas kepemilikan manajerial yang tinggi tersebut adalah manajer akan memiliki hak suara dan kekuasaan yang besar untuk melakukan tindakan opportunistic tanpa merasa takut akan memperoleh sanksi dari pemegang saham luar (outsider ownership) yang lebih minoritas.

c. Free Cash Flow (FCF)

Damodaran (2001: 540) menyatakan bahwa free cash flow (FCF) merupakan aliran kas yang tersedia bagi investor setelah diperhitungkan pembayaran pajak dan kebutuhan investasi. Sedangkan Ross et al. (2000) menjelaskan lebih rinci lagi, yaitu: free cash flow (FCF) merupakan dana kas dari hasil operasi yang siap dibagikan kepada pemegang saham maupun kreditur dan tidak digunakan untuk investasi pada modal kerja maupun aktiva tetapnya. Jadi free cash flow pada prinsipnya merupakan sisa lebih dari hasil operasi perusahaan selama satu periode yang lalu dan siap untuk didistribusikan kepada pemegang saham dalam bentuk dividen, kepada kreditur dalam bentuk pembayaran bunga atau bahkan untuk kepentingan investasi pada periode berikutnya.

Masalah keagenan akan menguat, ketika perusahaan mampu menghasilkan free cash flow yang tinggi. Dengan adanya free cash flow yang tinggi ada kecenderungan manajer kurang berhati-hati dalam pemanfaatannya atau bahkan akan muncul moral hazard, dimana manajer akan memanfaatkannya guna kepentingan pribadinya, sehingga tidak sesuai lagi dengan kepentingan pemilik/pemegang saham. Jensen (1986) dalam Wahyudianawati (2005) menyatakan bahwa perusahaan yang memiliki free cash flow tinggi ada kecenderungan memiliki utang yang tinggi khususnya bagi perusahaan yang memiliki peluang investasi yang rendah. Utang yang tinggi tersebut dimaksudkan untuk mengimbangi terjadinya agency cost free cash flow yang tinggi tadi. Akibatnya para pemegang saham akan menuntut pembayaran dividen dalam jumlah yang lebih besar atas free cash flow yang tinggi tersebut. Dikemukakan oleh Emery dan Finnerty (1997: 568) sebagaimana yang dikutip Ismiyanti dan Hanafi (2004) menyatakan bahwa perusahaan yang membagikan dividen dalam jumlah yang besar, maka untuk membelanjai investasinya diperlukan dana tambahan dari utang, sehingga kebijakan dividen mempengaruhi kebijakan utang yang searah. Sebenarnya pembagian dividen yang tinggi akan memberikan sinyal positif akan meningkatnya profitabilitas perusahaan dimasa mendatang.

d. Growth Opportunity

Growth Opportunity mengindikasikan adanya kemampuan perusahaan untuk berkembang dimasa depan dengan memanfaatkan peluang investasi sehingga dapat meningkatkan nilai perusahaan. Indicator pertumbuhan itu sendiri sebagaimana dikemukakan Gaver dan Gaver (1993) yang dikutip Subekti dan Wijaya Kusuma (2003) menyatakan bahwa opsi investasi masa depan dapat ditunjukkan atas kemampuan perusahaan untuk mengeksploitasi kesempatan mengambil keuntungan dibandingkan dengan perusahaan lain yang setara dalam satu lingkungan industrinya. Selain itu opsi investasi masa depan juga ditunjukkan dengan adanya proyek-proyek yang didukung oleh kegiatan riset dan pengembangannya.

Proksi pengukuran variable growth opportunity untuk mengukur peluang pertumbuhan perusahaan adalah market to book asset ratio; market to book equity ratio dan earning price ratio. Bekaert et al (2004) dalam Wahyudianawati (2005) menyatakan bahwa market to book value of equity ratio merupakan proksi yang sering digunakan untuk mengukur variable growth opportunity (G-Opp) ini. Pengukurannya adalah membandingkan nilai pasar saham perusahaan dengan nilai buku saham perusahaan.

Nilai market value of common equity mengindikasikan adanya penilaian atas kepercayaan investor terhadap perusahaan. Semakin tinggi nilai pasar saham perusahaan ini berarti semakin tinggi pula tingkat kepercayaan investor terhadap perusahaan, karena perusahaan akan mampu memberikan keuntungan baik berupa capital gain maupun dividen bagi investor dimasa mendatang. Semakin besar nilai market to book value of equity ini berarti growth opportunity perusahaan juga semakin tinggi pula. Agar perusahaan mampu merealisasikan growth opportunity tersebut akan dibutuhkan tambahan sumber pendanaan baru, baik yang berasal dari unsur equitas ataupun utang (debt).

e. Profitabilitas

Profitabilitas menunjukkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan dari aktivitas usahanya selama satu periode tertentu. Sesuai struktur laporan laba/rugi, profitabilitas yang dimaksud disini adalah besarnya keuntungan setelah pajak. Keuntungan ini pada dasarnya akan merupakan hak dari para pemegang saham, berupa imbalan atas kepelikan perusahaan. Indikator untuk mengukur besar kecilnya kemampuan perusahaan (manajer) dalam menghasilkan keuntungan yang akan diperuntukkan kepada para pemegang saham ini diantaranya adalah: *Net Profit Margin (NPM), yang menjelaskan proporsi perolehan keuntungan terhadap total pendapatan penjualan perusahaan.

Return On Assets (ROA), yang menjelaskan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan atas pemberdayaan asset yang dimilikinya. *Return On Equity (ROE), yang menjelaskan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan atas pemberdayaan modal sendiri.

Pemanfaatan profit yang diperoleh perusahaan selama satu periode ini, tidak mutlak bahwa seluruhnya akan dibagikan kepada para pemegang saham dalam bentuk dividen. Namun sebaliknya bisa sebagian dimanfaatkan untuk penambahan modal perusahaan, sehingga dana tersebut akan lebih produktif dan dengan modal yang relative rendah. Seperti dalam Pecking Order Theory oleh Myers (1984) semakin tinggi tingkat profitabilitas perusahaan, akan semakin besar pula kemungkinan perusahaan dalam pemanfaatannya sumber dana internal untuk pemenuhan pembelanjaan investasinya. Dengan profitabilitas yang tinggi dapat mengurangi kemungkinan penarikan sumber dana pinjaman dalam pemenuhan kebutuhan investasi perusahaan. Sebaliknya dalam teori trade off, Kleff (2004) dan Nurfebriani (2006) menjelaskan semakin tinggi profitabilitas perusahaan ada kecenderungan bahwa perusahaan akan menarik dana pinjaman yang besar pula dalam pembelanjaan investasinya. Dengan pinjaman yang besar ini dimaksudkan untuk mengalihkan beban pajak yang harus ditanggung oleh perusahaan berupa pajak atas bunga dari pemberi pinjaman (Purwidyastuti: 2010: 25).

BAB IV

DATA DAN METODOLOGI

A. Metodologi penelitian

B. Sampel dan Data Penelitian

· Sampel penelitian adalah perusahaan starbucks periode 2005 – 2007

· Pengambilan sampel dengan Jenis penilitian ialah metode evaluasi. Metode evaluasi merupakan bentuk penelitian yang bertujuan untuk memeriksa proses perjalanan suatu program sekaligus menyesuaikan fakta-fakta yang bersifat kompleks dan terlibat didalam program. Dalam kasus starbucks ini, terdapat suatu permasalahan yang mengharuskan kami menganalisa apa yang telah dilakukan oleh starbucks.

C. Sumber data

Sumber data perolehan dari data sekundair, laporan keuangan tahunan yang diterbitkan masing-masing perusahaan sampel dan juga dari Indonesian Capital Market Directory (ICMD) yang diterbitkan secara periodik.

D. teknik analisis

Beberapa langkah yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

Menghitung masing-masing variable sesuai dengan rumus digunakan

E. Hipotesis Penelitian

Berpijak dari landasan teori serta penelitian yang mendahuluinya, maka hipotesis dalam penelitian adalah:

- Managerial Ownership berpengaruh negatif terhadap kebijakan utang, Managerial Ownership, Free Cash Flow

- Free cash flow berpengaruh positif terhadap kebijakan utang,

- Growth Opportunity berpengaruh positif terhadap kebijakan utang, Keberadaan variabel kontrol akan memperkuat pengaruh masing-masing dari variabel bebas di atas, karena:

- Profitabilitas berpengaruh negatif terhadap kebijakan utang,

- Ukuran perusahaan berpengaruh positif terhadap kebijakan utang.

F. Metode pengambilan data

Non participant observation

Obrservasi merupakan salah satu teknik pengumpulan data yang tidak hanya mengukur sikap dari responden (wawancara dan angket) namun juga dapat digunakan untuk merekam berbagai fenomena yang terjadi (situasi, kondisi). Teknik ini digunakan bila penelitian ditujukan untuk mempelajari perilaku manusia, proses kerja, gejala-gejala alam dan dilakukan pada responden yang tidak terlalu besar.

Metode penelitian yang kami lakukan ialah dengan metode non participant observation. Yakni metode yang dilakukan dengan melakukan observasi secara tidak langsung, namun dengan melakukan pengumpulan dari data-data yang sudah ada di internet. Kelemahan dari metode ini adalah peneliti tidak akan memperoleh data yang mendalam karena hanya bertindak sebagai pengamat dari luar tanpa mengetahui makna yang terkandung di dalam peristiwa.

F. Instrumen penelitian

Di dalam pengertian psikologik, observasi atau yang disebut pula dengan pengamatan, meliputi kegiatan pemuatan perhatian terhadap sesuatu objek dengan menggunakan seluruh alat indra. Jadi, mengobservasi dapat dilakukan melalui penglihatan, penciuman, pendengaran, peraba, dan pengecap. Apa yang di katakan ini sebenarnya adalah pengamatan langsung. Namun dalam penelitian ini instrumen yan kami lakukan ialah observasi tertutup, yaitu pada kondisi ini kehadiran peneliti dalam menjalankan misinya, yaitu mengambil data dari responden, tidak diketahui responden yang bersangkutan.

G. Metode analisis data

Metode analisis yang digunakan pada penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif tidak menggunakan alat statistik, namun dilakukan dengan menginterpretasi tabel-tabel, grafik-grafik, atau angka-angka yang ada kemudian melakukan uraian dan penafsiran.

BAB V

Pembahasan

PERTUMBUHAN STARBUCKS

1. Bagaimana Starbucks berbeda dari pilihan kopi lain untuk penikmat kopi di Amerika serta membedakannya dengan para Kompetitor ?

Sementara, kebanyakan penikmat kopi saat itu meminum Folgers, Maxwell House, atau Nescafe yang dibuat di rumah, merupakan merek toko grosir dengan kopi yang dibakar dengan ringan dengan rasa yang lembut umumnya lebih disukai oleh orang Amerika. Diluar rumah, mereka memesan kopi dengan makanan di restoran atau dalam perjalanan dari outlet makanan cepat saji, toko, atau pompa bensin. Hanya beberapa lingkungan di San Fransisco dan New York terdapat kedai kopi lokal yang kecil dan pemanggang kopi spesial seperti Peet’s. Starbucks menjadi produk yang menawarkan gaya hidup.

Starbucks didekorasi dengan nuansa bumi dengan kursi empuk, lantai kayu, dan perapian nyaman yang mendorong pelanggan untuk berlama-lama dan bersantai. Starbucks memanggang bijinya dalam fasilitas sendiri yang dikendalikan dengan hati-hati, di mana mereka diberi rasa bergaya Eropa yang kuat dan kemudian mengirimkannya ke seluruh toko-tokonya di mana mereka menggiling langsung sebelum menyeduh untuk memastikan kesegaran, rasa dan aroma maksimal. Minuman espresso Starbucks juga disiapkan dengan cara yang berbeda: seorang barista, master dari kedua seni dan ilmu produksi kopi, "menarik" pembuatan espresso dengan menggunakan mesin La Marzocco, susu yang dikukus untuk menyesuaikan suhu yang tepat, dan meraup busa elegan untuk cappuccino, semua saat berbincang dengan pelanggan tentang berbagai kopi Starbucks yang berbeda.

Starbucks menciptakan istilah kuasi-Italia untuk ukuran minumannya (short, tall, grande, dan venti) dan minuman oleh mereka sendiri (contoh Caramel Macchiato dan Frappuccino). Pegawai konter Starbucks juga dilatih untuk mengulang pesanan dengan istilah yang tepat dalam pesanan spesifik Starbucks.

2. Ketika Starbucks melakukan ekspansi lokasi toko secara cepat pada 2006 - 2009 ia membuat perubahan spesifik untuk memfasilitasi pertumbuhan itu. Apa yang diperoleh dan dikorbankan perusahaan Starbucks sebagai hasil dari perubahan yang terjadi ?

Yang diperoleh Starbuck dalam melakukan ekspansinya selama tahun 2006-2009:

1. Pada tahun 2007 Starbucks mengoperasikan 15.000 toko dan pada tahun yang sama mengumumkan sasaran untuk membuka 40.000 lokasi di seluruh dunia, dengan 20.000 di Amerika Serikat saja.

· Tahun 2007, perusahaan ini membuka kedai pertamanya di Rusia, sepuluh tahun setelah mendaftarkan merek dagang di sana. Pada tahun 2008, Starbucks melanjutkan ekspansinya dengan mendirikan kedai di Argentina, Belgia, Brasil, Bulgaria, Republik Ceko, dan Portugal. Ekspansi Eropa dan Skandinavia dilanjurkan pada tahun 2009 di Polandia (April),Utrecht, Belanda (Agustus), dan Bandar Udara Arlanda di luar kota Stockholm, Swedia (Oktober).

· Pada bulan September 2006, pesaingnya, Diedrich Coffee, mengumumkan bahwa mereka akan menjual sebagian besar kedai ecerannya ke Starbucks. Penjualan ini mencakup kedai jaringanCoffee People miliknya yang berpusat di Oregon. Starbucks mengubah merek semua kedai Diedrich Coffee dan Coffee People menjadi Starbucks, meski kedai Coffee People di Bandar Udara Portland tidak disertakan dalam penjualan ini.

2. Starbucks telah menggunakan mesin model tekan tombol Verismo. Hal ini berguna untuk menyederhanakan perekrutan dan pelatihan barista sejak mesin Verismo menghasilkan produk yang seragam dengan pelatihan operator kurang. Mereka juga mengurangi waktu untuk membuat espresso dari enam puluh detik untuk tiga puluh enam detik, membantu toko memenuhi tujuan perusahaan dinyatakan melayani setiap pelanggan dalam waktu tiga menit.

3. Biji dipanggang terpusat dan didistribusikan ke jaringan toko global. Di sana mereka digiling sebelum diseduh dalam rangka menjaga minyak yang mudah menguap yang menghasilkan rasa dan bau kopi yang terbaik.

4. Starbucks memperluas berbagai barang non-kopi yang dijual

5. Teknologi informasi yang mulai muncul

· Pada September 2009, Starbucks di Britania Raya meluncurkan Wi-Fi gratis di hampir semua kedainya.

6. Starbucks memperluas bisnisnya, dimulai dengan terjun ke dalam musik.

· Pada bulan Oktober 2006, Starbuck berkerjasama dengan Apple dan Apple menambahkan fitur Starbucks Entertainment ke iTunes Store, menjual musik yang diputar di kedai-kedai Starbucks. Pada September 2007, Apple mengumumkan bahwa para pelanggan bisa menelusuri iTunes Store di Starbucks menggunakan Wi-Fi di Amerika Serikat (tanpa perlu masuk log ke jaringan Wi-Fi), dan dikhususkan pada pengguna iPhone, iPod touch, iPad, danMacBook. Sejumlah kedai memiliki layar LCD disertai nama penyanyi, lagu, dan informasi album lagu yang sedang diputar. Fitur ini diluncurkan di Seattle, New York City, dan San Francisco Bay Area, dan diluncurkan di sejumlah kedai pada tahun 2007–2008.

7. Starbucks pindah ke penerbitan buku dan produksi film.

· Pada tahun 2006, perusahaan ini membentuk Starbucks Entertainment, salah satu produser film tahun 2006, Akeelah and the Bee. Sejumlah kedai mempromosikan film ini besar-besaran sebelum dirilis dan dijual dalam bentuk DVD.

8. Pada awal 2008, Starbucks membuat sebuah situs web komunitas, My Starbucks Idea, yang dirancang untuk mengumpulkan saran dan umpan balik dari pelanggan. Pengguna lain bisa mengomentari dan menilai saran tersebut.

9. Bulan Maret 2008, Starbucks membeli perusahaan produsen Clover Brewing System. Mereka mulai menguji sistem kopi "fresh-pressed" di beberapa kedai Starbucks di Seattle, California, New York, dan Boston

10. Pada bulan Mei 2008, sebuah program kesetiaan diluncurkan untuk pengguna terdaftar Starbucks Card (sebelumnya hanya kartu hadiah) yang menawarkan berbagai macam keuntungan seperti akses Internet Wi-Fi, bebas biaya untuk susu kedelai & sirup berperisa, dan isi ulang gratis untuk kopi seduh

11. Starbucks memperkenalkan jajaran merek paket kopi instan baru bernama VIA "Ready Brew" pada bulan Maret 2009

12. Pada awal September 2006 dan lagi pada awal 2008, Starbucks sementara memperkenalkan kembali logo aslinya berwarna cokelat untuk cangkir minuman panas.

13. Pada September 2009, kedai-kedai Starbucks milik perusahaan di Kanada & Amerika Serikat berhasil menerapkan solusi hemat air baru yang memenuhi standar kesehatan pemerintah.

14. Sebuah kedai Starbucks di Hertford memenangkan banding pada bulan April 2009 setelah buka selama satu tahun tanpa izin penataan. Dua kedai di Edinburgh,satu di Manchester, satu di Cardiff, satu di Pinner and Harrow, juga buka tanpa izin penataan.

Yang direlakan oleh Starbuck selama memperoleh pertumbuhan pada tahun 2006-2009:

1. Tidak semua perubahan yang dilakukan Starbucks menuai respon positif sehingga Starbucks mendapatkan cemoohan yang dapat membuat reputasinya menurun pada saat itu.

· Sejumlah analis memperkirakan bahwa dengan memperkenalkan kopi instan, Starbucks akan menurunkan nilai mereknya sendiri. Pada tahun 2008, Howell menyatakan bahwa panggangan gelap yang dipakai Starbucks tidak memperdalam rasa kopi, namun malah menghancurkan nuansa rasanya Consumer Reports edisi Maret 2007 membandingkan kopi milik jaringan cepat saji Amerika Serikat dan menempatkan Starbucks satu tingkat di bawah McDonald's Premium Roast. Majalah ini menyebut kopi Starbucks "kuat, tetapi terbakar dan cukup pahit sampai-sampai mata Anda berair, bukannya terbuka lebar".

2. Mesin penggiling Verismo memblokir pandangan pelanggan pada barista, dan kesederhanaan mesin mengeliminasi banyak romansa dan teater yang menyertai persiapan barista yang disesuaikan untuk setiap pesanan. Beberapa pelanggan lama bersikeras bahwa mesin yang baru memproduksi espresso bermutu rendah.

3. Starbucks menghentikan mengirim biji kopi ke tokonya demi efisiensi waktu yang akan dihabiskan jika biji kopi harus diukur dan kemudian diggiling maka Starbucks mengirimkan bubuk kopi yang telah digiling terlebih dahulu.

4. Dalam melakukan desain tempat, Starbucks hanya bisa melakukan variasi dan desain ruangan yang standart untuk mengurangi biaya pembukaan toko baru yang akan dilakukan.

5. Pertumbuhan juga menunjukkan kelemahan dalam operasi dan manajemen rantai pasokan. Toko sering kehabisan bahan-seperti sirup rasa dan pisang-yang diperlukan untuk memenuhi permintaan pelanggan.

6. Kurangnya konektivitas internet hingga akhir 2008 sangat ironis mengingat popularitas Starbucks di antara para pelanggan sebagai Wi-Fi hotspot.

7. penjualan perusahaan menurun tahun 2007.

8. Starbucks mengumumkan bahwa mereka akan menghentikan penjualan produk roti lapis sarapan yang awalnya akan diluncurkan di seluruh Amerika Serikat pada tahun 2008 untuk berfokus kembali pada kopi, namun seiring keluhan dari pelanggan jajaran produk roti lapis akhirnya dibiarkan ada.

9. Tanggal 23 Februari 2008, Starbucks menutup semua kedainya pada pukul 5:30–9:00 malam waktu setempat untuk melatih para baristanya.

10. Starbucks sebelumnya pernah berupaya masuk India pada tahun 2007 melalui usaha patungan yang melibatkan waralaba Indonesia dan Kishore Biyani dari Future Group. Sayangnya, usaha patungan ini membatalkan rencana investasi asingnya dengan pemerintah India. Starbucks tidak menyebutkan alasan apapun tentang pembatalan ini.

11. Bulan Juli 2008, perusahaan ini menyatakan menutup 600 kedai milik perusahaan yang merugi dan memotong rencana ekspansi di Amerika Serikat meski sedang terjadi kekacauan ekonomi. Starbucks juga mengumumkan pada Juli 2008 bahwa mereka menutup 61 dari 84 kedainya di Australia pada bulan selanjutnya.

· Bulan Januari 2009, Starbucks menyatakan menutup 300 kedai yang merugi dan menghapus 7.000 jabatan. CEO Howard Schultz juga mengumumkan bahwa ia mendapatkan persetujuan dewan tentang pengurangan gajinya. Secara keseluruhan, sejak Februari 2008 sampai Januari 2009, Starbucks menghapus 18.400 lowongan pekerjaan di Amerika Serikat dan menutup 977 kedainya di seluruh dunia.

· Kedai Starbucks di bekas istana kekaisaran di Beijing ditutup pada bulan Juli 2007. Kedai ini telah menjadi sumber kontroversi sejak dibuka tahun 2000 oleh para pemrotes yang keberatan bahwa keberadaan perusahaan Amerika Serikat di tempat tersebut "menginjak-injak budaya Cina."

12. Pada 29 Juli 2008, Starbucks menghapus 1.000 pekerjaan non-ritel sebagai bagian dari upayanya menyegarkan kembali merek ini dan menaikkan labanya. Dari penghapusan tersebut, 550 orang di-PHK dan sisanya belum terisi. Penutupan dan pemutusan hubungan kerja ini efektif mengakhiri masa pertumbuhan dan ekspansi perusahaan yang dimulai pada pertengahan 1990-an

13. Pada tahun 2009, sedikitnya tiga kedai di Seattle dicabut merek dan logonya dan diubah menjadi kedai kopi lokal yang "terinspirasi oleh Starbucks.

14. Logo lama ini memunculkan kontroversi akibat penampilan siren yang telanjang dada, namun pergantian sementara ini sedikit mendapat perhatian media. Starbucks juga mendapat kritik serupa ketika memperkenalkan kembali logo tersebut pada tahun 2006

3. Ketika Schultz kembali ke Starbucks sebagai CEO pada 2008, bagaimana konteks kompetitif berubah dari jabatan sebelumnya dalam menjalankan perusahaan? Hal apa yang menyebabkan perubahan ?

Schultz kembali ke Starbucks sebagai CEO pada tahun 2008 dimana atas permintaan dari dewan direksi. Kembalinya Schultz bertujuan tidak hanya menstabilkan perusahaan, tetapi juga mentransformasikannya dengan berfokus pada budaya, misi dan nilai – nilai khas Starbucks, dan menyalakan kembali inovasi yang dibutuhkan untuk bertahan dalam pasar yang berubah pesat, sembari menepis kritik tajam dan bersaing dengan para pesaing besar.

Karena saat itu adalah masa krisis global, Schultz pun berusaha mengeluarkan Starbucks dari krisis. Menurut Schultz, ia kembali ke peran operasional sebab ia merasa bahwa jalan keluar dari krisis bukan perubahan sederhana dalam strategi bisnis, melainkan dalam kata-katanya “love and nurturing.” Kuncinya ialah merevitalisasi investasi pada orang, rekomitmen pada tujuan inti organisasi, dan menyediakan harapan dan inspirasi bagi karyawan. Schultz mengatakan, transformasi Starbucks sejak revitalisasi telah menjadi kunci bagi lahirnya banyak inovasi baru dalam perusahaan.

Konteks kompetitif pun telah banyak berubah pada 2006-2008. Pada 2006 terdapat kurang lebih 24.000 perusahaan spesialis kopi di Amerika Serikat, sekitar 60 persen di antaranya dimiliki dan dioperasikan secara independen (memiliki 3 atau beberapa outlet).

Kedai kopi independen sering membedakan diri mereka dari Starbucks dengan menyajikan kopi yang dibuat tangan oleh barista ahli. Barista di Inteligentsia dilatih antara 2 dan 5 bulan sebelum mereka diijinkan untuk menyajikan kopi; kontras dengan barista di Starbucks yang umumnya mengikuti pelatihan selama 2 minggu. Di kedai-kedai kopi tersebut, konsumen menunggu minuman mereka lebih lama daripada Starbucks yang menyatakan sasaran 3 menit; sebagai contoh, membuat gelas kopi individual untuk pesanan membutuhkan paling sedikit 6 menit per gelas. Beberapa dari kompetitor ini juga membakar biji kopinya di dalam toko. Harga mereka sering lebih tinggi secara signifikan daripada yang terdapat di Starbucks.

Di ujung pasar yang lain, restoran fastfood seperti Dunkin’ Donuts dan McDonald’s mulai menawarkan kopi khusus. Survey oleh satu analis restoran yang dilakukan sesaat setelah McDonald’s mulai menjual kopi menyatakan bahwa 60 persen dari konsumen Starbucks akan “menukar” kopi McDonald’s jika lebih cepat dan lebih murah.

Hal ini menunjukkan semakin banyaknya kompetitor yang muncul akibat “efek Starbucks”. Di mana kompetitor muncul karena berkembangnya minat masyarakat akan kopi akibat munculnya Starbucks dengan konsep yang berbeda. Namun akhirnya kompetitor tersebut merubah cara Starbucks beroperasi untuk menghadapi persaingan yang ada.

4. Mengapa Schultz merespon dengan cara yang berbeda dengan melakukan terhadap perubahan yang ia temukan pada 2008? Apa yang coba ia raih? Apakah responnya efektif atau tidak efektif?

Schultz melakukan beberapa perubahan pada 2008, yaitu dengan:

a. Schultz menutup toko yang berkinerja di bawah rata-rata untuk mengurangi biaya operasi. Starbucks memotong $580 juta dari biaya operasinya pada 2009 yang terdiri dari penghematan pembelian, logistik yang meningkat, pemborosan operasi yang berkurang, dan penghematan biaya tenaga kerja.

· Ia menutup toko yang berkinerja di bawah rata-rata (sekitar 1000 toko) karena toko tersebut tidak akan menghasilkan pengembalian yang dapat diterima. Keputusan didorong, paling tidak sebagian, oleh penurunan dramatis dalam penjualan di toko yang sama. Jika terus dibuka toko-toko tersebut hanya akan menghasilkan kerugian karena banyaknya biaya yang dikeluarkan namun tidak dipergunakan secara efektif untuk memperoleh pendapatan. Selain itu juga dengan banyaknya toko yang dimiliki menjadikan perusahaan tidak fokus dalam melaksanakan usaha. Sehingga dengan menutup toko-toko yang di bawah rata-rata, kinerja Starbucks menjadi lebih efektif dan perbaikan pendapatan juga dapat diraih. Dengan menutup toko yang berkinerja di bawah rata – rata, merupakan bagian dari strategi yang bertujuan untuk mengurangi biaya operasi.

b. Pesanan pun dikirimkan lebih tepat waktu dan tanpa kesalahan sehingga memperbaiki rantai persediaan. Memperbaiki rantai persediaan sehingga perubahan operasi rantai persediaan semakin efektif dan efisien. Dengan begitu rantai persediaan dapat mengirimkan 90 persen dari pesanan toko tepat waktu dan tanpa kesalahan.

· Hal ini dilakukan terutama untuk memperbaiki rantai pasokan yang cukup kacau saat Starbucks melakukan ekspansi toko secara cepat. Tindakan ini diambil Schultz agar Starbucks tidak hanya mengurangi jumlah toko yang berkinerja buruk namun juga memaksimalkan kinerja toko yang ada dengan meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari toko yang masih dibuka. Hal ini dilakukan untuk mengembalikan kualitas layanan yang diberikan Starbucks untuk konsumennya.

c. Schultz melakukan beberapa inisiatif kecil, termasuk memperkenalkan mesin espresso low-profile baru tetapi masih semi-otomatis, menawarkan isi ulang gratis pada pembelian di hari yang sama, dan kembali pada penggilingan kopi di dalam toko.

· Hal ini sengaja dilakukan karena banyaknya pesaing yang muncul. Sehingga, Starbucks melakukan beberapa inisiatif ini untuk menarik konsumen. Ia melakukan beragam inisiatif yang menarik agar dapat kembali memberikan nilai lebih bagi konsumennya. Sehingga, di tengah persaingan yang sengit, Starbucks dapat tetap kuat dalam persaingan.

d. Schultz juga mengambil langkah yang paling publik dari menutup semua toko Starbucks yang dimiliki perusahaan pada sore hari untuk melatih ulang semua barista dalam produksi minuman berbasis espresso sehingga para barista menjadi terlatih dan kompeten dalam melayani pelanggan.

· Hal ini disebabkan oleh munculnya banyak ejekan bahwa pekerja Starbucks sebagai “penekan tombol” yang “tidak berbeda dengan koki penggoreng di McDonald’s.” Selain itu, hal ini dilakukan untuk menghadapi persaingan dengan kedai kopi independen yang sering membedakan diri mereka dari Starbucks dengan menyajikan kopi yang dibuat tangan oleh barista ahli. Salah satu contohnya adalah Inteligentsia. Barista di Inteligentsia dilatih antara 2 dan 5 bulan sebelum mereka diijinkan untuk menyajikan kopi; kontras dengan barista di Starbucks yang umumnya mengikuti pelatihan selama 2 minggu. Pelatihan ini meningkatkan kemampuan dari para barista Starbucks sehingga mereka lebih ahli dan dapat melayani konsumen dengan lebih baik lagi.

· Keputusan untuk menutup toko pada sore hari sebenarnya secara ekonomi merugikan karena banyaknya penjualan yang hilang. Namun, ternyata keputusan berani Schultz tersebut justru membawa dampak baik bagi Starbucks. Banyak konsumen mencari – cari Starbucks, bahkan sengaja datang untuk minum kopi sebelum ditutup. Dengan begitu, para konsumen puas dengan hasil training dengan meningkatnya kualitas kopi yang dijual.

· Pembakaran baru, juga menawarkan rasa yang ringan. Pembakaran baru, dengan rasa yang lembut dan ringan ditawarkan bersamaan dengan pilihan rasa yang lebih berani. Hal ini dilakukan didorong karena banyaknya kompetitor yang banyak menghasilkan kopi yang bersaing dengan Starbucks baik dari segi harga maupun segi rasa. Maka untuk tetap dapat bersaing, Starbucks berinisiatif untuk memperkenalkan rasa baru. Hal ini dilakukan untuk memberikan nilai tambah bagi konsumen serta memberikan rasa yang berbeda dan dapat memuaskan konsumen.

Tindakan yang diambil Schultz tersebut awalnya masih kurang efektif. Hal ini dibuktikan dengan dalam 15 bulan selanjutnya terjadi penurunan harga saham Starbucks hingga setengah dari nilai puncaknya. Namun, dalam Wall Street Journal, dilaporkan bahwa Starbucks berhasil membukukan profit di atas ekspektasi pada kuartal ketiga periode fiskalnya, walaupun terdapat penurunan trafik pelanggan dan rata – rata penjualan. Pencapaian profit ini dibantu oleh aktivitas dan kebijakan cost cutting yang dilakukan oleh Schultz. Aktivitas cost cutting yang dilakukan Starbucks antara lain menutup beberapa outletnya, negosiasi ulang beberapa perjanjian sewa, mengurangi jumlah bakery suppliers, dan meningkatkan efisiensi dari tokonya. Aktivitas ini diimbangi dengan secara paralel melakukan revitalisasi toko dengan mengembalikan aroma dan image dari toko – tokonya menjadi seperti kejayaan Starbucks dengan cara mengubah Starbucks, dalam menyiapkan dan menyajikan kopi kepada pelanggannya.

5. Apakah perkenalan VIA masuk akal dalam pasar dan tindakan perusahaan lainnya?

ü Pada akhir 2009 Starbucks mengeluarkan Starbucks VIA, kopi yang larut dalam air ditawarkan dalam paket sekali saji atau “batang.” Awalnya analis cukup skeptis mengenai kesempatan perusahaan dalam kategori ini. Skeptisme juga terjadi dalam pihak internal antara partner karena kopi instan dinilai sebagai kategori “pasar bawah”. Sementara, Schultz memprediksi VIA akan menghasilkan “kesempatan penggunaan tambahan” untuk kopi, yang akan meningkatkan penjualan dari keseluruhan kategori kopi instan.

ü Tindakan yang diambil Starbucks ini cukup masuk akal dalam pasar dan tindakan perusahaan lainnya. Hal ini dapat dilihat dari pasar yang semakin membutuhkan produk yang cepat dan fleksibel untuk dapat dibawa kemanapun. VIA dapat memenuhi kebutuhan pasar ini. Dengan kemasan yang praktis dan gampang dibawa kemana-mana menyebabkan produk menarik bagi konsumen yang ingin menikmati kopi Starbucks namun tidak memiliki banyak waktu untuk mengantri, ingin membuat sendiri di rumah maupun hendak membawa Starbucks berpergian bersama mereka sehingga dapat tetap menikmati kopi yang mereka sukai. Selain itu, peluncuran merek VIA ini sesuai dengan visi Schultz atas toko ecer Starbucks dan kehadirannya dalam jaringan distribusi masal consumer packaged goods (CPG).

Selain itu, muncul juga single – serve brewed coffee dan mesin single serve brewing yang melengkapi visi perusahaan akan memberikan kemudahan bagi pelanggan untuk tetap dapat menikmati Starbucks meskipun jauh dari toko. Mesin Single – serve brewing, yang menjadi tersedia secara luas di 2005 menghasilkan satu cangkir kopi yang baru diseduh dalam waktu kurang dari satu menit.

ü Rasa kopi VIA serupa dengan kualitas kopi seduh tradisional Starbucks Colombia. Ketika pertama kali diluncurkan, VIA hanya dijual di toko perusahaan, di mana Starbucks menawarkan tes rasa membandingkannya dengan kopi Starbucks tradisional yang diseduh. Pelanggan yang berpartisipasi akan menerima kopi gratis pada kunjungan berikutnya mereka dan mendapatkan kupon diskon. Kemudian Mei 2010 Starbucks bermitra dengan Acosta Sales dan Marketing untuk memperluas distribusi VIA untuk 37.000 kelontong, barang dagangan massal, dan outlet toko obat di seluruh Amerika Serikat.

ü Kopi VIA berharga dua - pertiga harga secangkir kopi Starbucks di toko, tapi tiga sampai sepuluh kali harga per porsi merek instan lainnya. Meskipun harga tinggi, rasa kopi VIA Starbucks Kolombia menduduki peringkat bawah. Namun, setelah satu tahun, penjualan global VIA mencapai $ 135 juta. Ini membuatnya menjadi merek kopi instan nomor lima secara volume di Amerika Serikat, mengambil saham dari merek lain, termasuk pemimpin pasar Folgers instant. Pada tahun yang sama, kategori kopi instan tumbuh 15 persen setelah penurunan 3 persen dari empat tahun sebelumnya.

Ekspansi pada tahun 2005-2006 menambah nilai perusahaan. Ini melibatkan perhitungan free Cashflow, perbandingan pengembalian modal yang diinvestasikan dan biaya rata-rata tertimbang modal, nilai ekonomi, pasar nilai tambah dan perubahan nilai dari operasi.What is

6. free cash flow? What was Starbucks’ free cash flow per share in 2005-2007?

Free Cash Flow merupakan uang yang tersedia yang didistribusikan dari semua investor, yang meliputi debt-holders dan pemegang saham. Sama dengan pajak pendapatan operasional bersih atau Net Operating P after taxes, minus net investment in operating capital, (CAPITAL)

i.e. FCF = NOPAT - (CAPITALt - CAPITALt-1),

dimana

it is the current year and t-1 is the previous year.

NOPAT = EBIT*(1-T) dan

NOWC = Operating Current Assets – Operating Current Liabilities For the calculation of

operasi Aktiva lancar, investasi jangka pendek dan pajak penghasilan yang ditangguhkan harus dipotong dari total aset saat ini angka untuk perhitungan operation current liabilities, account payable dan accruals harus di potong dari current liabilities saat ini.

Silahkan melihat ke Tabel 1 untuk perhitungan Free Cashflow sertakan penjelasan mengenai NOPAT, Net operating Working Capital, Net Investment in Operating Capital.

Exhibit 1 -Starbucks' Income Statements for Years Ending December 31
(in millions of dollars)
			2007		2006	2005		2004
INCOMESTATEMENT
Net sales			$9,411		$7,787	$6,369		$5,294
Operating costs			$7,509		$6,120	$4,963		$4,160
Selling., general and administrative expense			$489		$479	$362		$304
Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization (EBITDA)*			$1,413		$1,188	$1,044		$830
Depreciation and amortization			$467		$387	$340		$280
Earnings before interest and taxes (EBIT)			$946		$801	$704		$550
Non-operating income /expense (Income from Equity Investees and Net interest			$152		$117	$93		$75
Less interest			$42		$11	$1		$0
Earnings before taxes (EBT)			$1,056		$907	$796		$625
Taxes			$384		$325	$302		$232
Net Income before preferred dividends			$672		$582	$494		$393
Preferred dividends			-		-	-		$0
Income from continuing operations before extra ordinary items			$672		$582	$494		$393
Adjustment for extraordinary items					$17
Net Income before preferred dividends			$672		$565	$494		$393
Common dividends			$0		$0	$0		$0
Addition to retained earnings			$672		$565	$494		$393
Per-share Data
Earnings per share, Basic (EPS) - not include diluted stocks		$0.90		$0.74			$0.63		$0.49
Dividends per share (DPS)		$0.00		$0.00			$0.00		$0.00
Book value of Equity per share (BVPS)		$3.04		$2.91			$2.65		$3.12
g = the compounded growth rate of EPS	=	(2007 EPS/2004 EPS)		21.87%

Penjelasan mengenai Free cash flow (terlampir di file perhitungan free cash flow)

Starbucks memiliki Free Cash flow stabil yang mana per saham berfluktuasi dari 14 sen pada 2005 sampai 6 sen pada tahun 2006 dan naik kembali ke 14 sen. Ini mewakili penurunan 57 % yang meningkat menjadi 133% selama tahun 2005 – 2007. Meskipun ups dan turun, arus kas persahan pada 2007 dikembalikan pada tingkat 2005. Akan tetapi FCF persaham ini tetap tergolong rendah yakni -50 ke - 60% di bawah para pesaingnya.

7. Mengapa terjadi drop terhadap free cash flow in 2006 ketika posisi keuangan (cash) benar benar meningkat 50%?

Meskipun posisi kas telah meningkat 80% pada tahun 2006, free cash flow telah mengalami penurunan 65%. Posisi Free cash flow memburuk dikarenakan kenaikan 31% operation saat ini,yakni Perseroan (termasuk 54% peningkatan rekening hutang dan 20% peningkatan biaya masih harus dibayar serta tidak cukup untuk menutupi 20% peningkatan operating current asset, dan 24% peningkatan plant dan peralatan. Di sisi lain, ada 80% peningkatan posisI kas karena perusahaan juga mendapat akses ke arus kas melalui peningkatan jangka panjang dan jangka pendek internal dan eksternal pembiayaan melalui catatan terhutang jangka panjang dan saldo laba. Hal yang diperhatikan adalah perusahaan telah mengalami peningkatan dengan pinjaman jangka pendek untuk menutupi starbucks 30/53 investasi jangka panjang. Perusahaan telah mengeluarkan $550mhutang jangka panjang pada tahun 2007 dan hanya ada $2m hutang jangka panjang pada tahun 2006.

8. Apa financial tools yang sesuai untuk menganalisis dampak keuangan terhadap strategi ekspansi ? Bagaimana kita mengetahui jika ekspansi yang dilakukan pada tahun 2006-2006 dapat meningkatkan nilai untuk perusahaan ?

Secara umum jika ekspansi meningkatkan nilai diharapkan bahwa itu akan meningkatkan Free Cashflow perusahaan karena harga saham merupakan nilai sekarang dari masa depan Free Cash flow. Dalam memeriksa free cashflow per saham Free Cash Flow/ saham turun secara signifikan dalam 2006 ketika Starbucks telah $700milion dalam jangka pinjaman jangka pendek. Hal ini merupakan hasil pinjaman jangka panjang untuk ekspansi modal.

FCF per saham pada tahun 2007 sama seperti tahun 2005 hal ini membuktikan jika perluasan tidak benar-benar meningkat terhadap FCF perusahaan. Namun ada proyek-proyek yang mungkin memerlukan waktu untuk mengembangkan, sehingga mungkin memiliki periode rendah atau negatif terhadap Free cashflow sebelum FCF akan menjadi positif.

Nilai ekspansi yang lebih tinggi dari modal operasi yang diinvestasikan, yaitu setelah pajak EBIT sedang meliput biaya modal. Tampaknya bahwa bagian dari biaya ekspansi lebih dari yang sudah ada, sehingga mengurangi persentase keuntungan operasional. Meningkatnya harga minyak mentah dan buruk ekonomi mungkin berkontribusi untuk mengurangi potensi pendapatan dari penjualan.

Namun Dalam jangka panjang, pemegang saham tampaknya tidak peduli dengan realisasi keuntungan potensi kesempatan masa depan yang dibawa oleh rencana perluasan. Harga saham Starbucks jatuh sekitar 40% di dari Januari sampai Desember 2007. Harga saham merupakan cerminan dari nilai sekarang dari aliran kas harapan di masa depan. penurunan harga yang signifikan menunjukkan keprihatinan investor dalam pengelolaan ekspansi yang cepat dan terwujudnya kesempatan tersebut.

9. Bagaimana Starbucks melakukan hal efisiensi dan profitabilitas, leverage, likuiditas?

Bagaimana juga Starbucks dibandingkan dengan rata-rata industry? Yang telah menjadi kompetitor Starbucks'?

Kita memeriksa rasio dari starbucks lebih dari satu dalam setiap likuiditas, leverage, efisiensi dan kategori profitabilitas serta keseluruhan trem untuk setiap kelompok. Mereka juga harus menafsirkan rasio tersebut dan membandingkannya dengan rata-rata industri untuk mendapatkan saudara perspektif.

EXHIBIT 5 – STARBUCKS CORP RATIO REPORT

RATIOS	2007	2006	2005	2004
LIQUIDITY
LIQUIDITY
Current Ratio	0.79	0.79	0.986	1.81
Quick Ratio	0.34	0.35	0.406	1.06
EFFICIENCY
Inventory Turnover	13.60	12.24	11.67	12.52
Receivables Turnover	32.68	34.76	33.35	37.81
Total Asset Turnover	1.76	1.758	1.81	1.56
Average Collection Period (Days)	11.17	10.50	10.95	9.65
Days to Sell Inventory	26.84	29.81	31.29	29.16
PROFITABILITY
Operating Margin (EBIT) (%)	10.05	10.29	11.05	10.39
Net Profit Margin (%)	7.15	7.26	7.76	7.42
Return on Average Assets (%)	13.75	14.23	14.32	12.85
Return on Average Equity (%)	29.79	26.19	21.66	17.25
LEVERAGE
Interest Coverage After Tax	17.00	52.39	495.32
Total Debt/Total Assets (%)	23.66	15.96	8.06	0.13
DIVIDENDS
Dividend Payout (%)	0.00	0.00	0.00	0.00
Dividend Payout (%)
Dividend Yield (%)	0.00	0.00	0.00	0.00
Dividend Yield (%)
Source – Research Insight Database

EXHIBIT 6 - MCDONALD RATIO REPORT

RATIOS	2007	2006	2005	2004
LIQUIDITY
LIQUIDITY
Current Ratio	0.80	1.21	1.45	0.81
Quick Ratio	0.68	1.01	1.25	0.60
Free Cash Flow per share	2.99	3.37	3.00	2.69
EFFICIENCY
Inventory Turnover	100.16	90.69	87.94	86.42
Receivables Turnover	23.28	25.39	26.55	25.76
Total Asset Turnover	0.78	0.73	0.71	0.72
Average Collection Period (Days)	15.47	14.18	13.56	13.97
Days to Sell Inventory	3.59	3.97	4.09	4.17
PROFITABILITY
Operating Margin (EBIT) (%)	24.31	21.53	20.056	20.89
Net Profit Margin (%)	10.25	13.31	12.718	11.95
Return on Average Assets (%)	7.99	9.74	9.000	8.54
Return on Average Equity (%)	15.19	18.78	17.734	17.40
LEVERAGE
Interest Coverage After Tax	6.60	8.05	8.21	7.29
Total Debt/Total Assets (%)	31.65	29.06	33.81	33.12
DIVIDENDS
Dividend Payout (%)	75.62	42.34	32.36	30.50
Dividend Yield (%)	2.55	2.26	1.99	1.72

Likuiditas

Likuiditas rasio ukuran tingkat perusahaan mampu memenuhi kewajiban jangka pendek. Ada penurunan umum likuiditas. Rasio lancar menurun secara signifikan (-46%) pada tahun 2005 dan (-20%) pada 2006 dan mulai untuk menstabilkan padatahun 2007. Rasio cepat yang diikuti pola yang sama dengan serangkaian angka yang berbeda. Starbucks's rasio likuiditas konsisten berada di bawah rata-rata industri. Saat ini dan rasio cepat rata-rata 20% dan 52% di bawah rata-rata industri masing-masing. Starbucks harus memperhatikan masalah likuiditas potensial terutama ketika digunakan jangka pendek Catatan untuk membiayai aset-aset jangka panjang sebelum tahun 2007.

Leverage

Rasio leverage mengukur tingkat perusahaan menggunakan utang dan dapat memenuhi jangka panjang kewajiban. Ada peningkatan yang substansial leverage di 2005-7. Mereka telah sangat rendah utang ($2 m) pada tahun 2006 dan memiliki sekitar 24% utang ($550 m) pada tahun 2007. Bunga cakupan

menurun dari 53 kali dilihat pada 2006 sampai 17 kali pada tahun 2007.

Bahkan dengan peningkatan utang, Starbucks telah leverage 10% lebih rendah dan lebih baik bunga cakupan (pada rata-rata 50% lebih baik) daripada McDonalds di tahun 2006 dan 2007. Untuk ini Kategori, angka-angka Panera roti telah miring angka industri secara signifikan, sehingga perbandingan harus dibatasi angka untuk McDonald'.

Efisiensi

Efisiensi Rasio mengukur seberapa baik perusahaan yang mengelola aset. Perputaran persediaan

telah meningkat sekitar 10.29% selama periode tiga tahun (2005-2007). Namun, untuk periode yang sama, perputaran omset rekening piutang sudah turun 4,5%. Omset total asset telah meningkat di sekitar 6% dalam 2 tahun terakhir. Tapi itu telah turun sebesar2% di 2007. Dibandingkan dengan industri, perputaran persediaan Starbucks' adalah hanya seperenam dari rata-rata industri. Ini memegang lebih dari dua kali selama industri persediaan rata-rata. Ini akan menjadi sebuah kawasan yang diperlukan perbaikan. Starbucks adalah sebagian besar penduduknya bisnis uang tunai, jadi omset nya tagihan rekening jauh lebih baik daripada industry rata-rata (20% lebih tinggi atau dua hari lebih pendek dari industri dalam hal koleksi rata-rata periode). Secara keseluruhan, omset total aset Starbucks' telah lebih dari 30% lebih tinggi dari industry rata-rata dalam dua tahun terakhir. Perusahaan dikelola serupa omset total asset 2007. Catatan waktu rata-rata koleksi itu dihitung sebagai penjualan piutang sehari-hari, dan hari untuk menjual persediaan dihitung sebagai persediaan dibagi dengan penjualan harian.

Profitabilitas

Profitabilitas rasio mengukur seberapa baik perusahaan yang melakukan. Ada setetes 7% marjin operasinya pada tahun 2006. Laba atas aset adalah rata-rata 6% lebih rendahpada tahun 2007, 2% lebih tinggi pada tahun 2006. Di sisi lain, laba atas ekuitas adalah rata-rata 10.72% lebih tinggi pada tahun 2007 dan 24.38% pada tahun 2006. Peningkatan rasio leverage adalah penyumbang utama dari meningkatkan Roe selama periode itu.ROE dan ROA Starbucks menguntungkan dibandingkan dengan industri, dan mereka telah meningkat selama bertahun-tahun.

Pada tahun 2007, ROA dan ROE adalah 33% dan 53% lebih tinggi dari industri. Operasi margin berkisar dari 24% - 30% lebih rendah dari industry rata-rata selama 4 tahun. Beban operasional, terutama administrasi biaya naik lebih cepat daripada peningkatan penjualan sebagai perusahaan yang berkembang yang bisnis pada tahun 2005. Perubahan dari menggunakan memperbaiki-harga kontrak dengan petani untuk harga tetap bebas yang meningkat variabilitas dari biaya barang yang dijual. Perluasan pengeluaran lebih tinggi yang diperlukan di bidang administrasi dan umum serta modal investasi di toko-toko di berbagai lokasi. Meskipun pendapatan bertambah, tingkat peningkatan semakin lebih rendah daripada penjualan.

10. Apa manfaat dari biaya yang standarisasi dan ekspansi horisontal terhadap starbucks ?

Ekpansi Starbucks' yang mempekerjakan karyawan belum berpengalaman yang baru menciptakan sebuah kebutuhan bagi Standardisasi. Standar ini ditargetkan produk dan layanan. Siswa mungkin Diskusikan dampak standarisasi terhadap "pengalaman Starbucks'" dan menentukan apakah Standardisasi menghasilkan nilai tambah kegiatan. Standardisasi Starbucks diperkenalkan untuk control kualitas dan meningkatkan melalui-put-waktu proses mereka. Banyaknya pelanggan mengeluh bahwa itu menurunkan nilai layanan mereka dan kualitas produk mereka.

Ekspansi horisontal Starbucks' didasarkan pada konsep menjadi lebih tersedia untuk Pelanggan, sehingga meningkatkan jumlah pelanggan per toko. Dalam praktek itudisebabkan kanibalisasi mendirikan toko pelanggan. Tidak hanya perluasan tidak memenuhi tujuan perusahaan untuk meningkatkan basis pelanggan, angka ini menurun toko individu harian customer menghitung.

11. bagaimana perubahan dalam permintaan untuk biji kopi dan harga minyak yang tinggi sehingga mempengaruhi nilai perluasan?

Perubahan permintaan biji kopi Starbucks' biaya barang yang terkena langsung dijual. Sebagai permintaan untuk biji meningkat, harga meningkat. Di masa lalu Starbucks bisa melewati ini dengan biaya peningkatan tanpa mempengaruhi permintaan pelanggan. Namun, penurunan ekonomi dan meningkatnya biaya bahan bakar karena peningkatan harga minyak mentah menjadi perhatian. Dengan

lebih dari dua pertiga konsumen mengubah pengeluaran mereka kebiasaan, peningkatan Harga dari Late tinggi dapat mengurangi penjualan. Efek ini dari kemerosotan ekonomi diperbesar untuk Starbucks karena ekspansi. Perluasan membentang batas-batas ekonomi serta batas-batas geografis. Dengan pendapatan rata-rata pelanggan menjatuhkan 13% perusahaan ini lebih rentan terhadap peristiwa-peristiwa ekonomi.

Dengan perluasan Starbucks berubahnya tampilan juga meningkatkan Kompetisi Starbucks”. Pelanggan yang mencari kemudahan dan biasanya mencari biaya yang lebih rendah sangat memungkinkan untuk beralih ke McDonalds atau bersejarah Donat, dua pesaing utama Starbucks.

10. apa yang pertimbangan lain kuantitatif dan kualitatif yang harus diambil ke dalam pertimbangan sebelum perubahan strategi perluasan?

Faktor-faktor lain kuantitatif siswa harus mempertimbangkan termasuk biaya yang relevan dan terkait pendapatan yang berkaitan dengan terus ekspansi dan menghentikan perluasan. Biaya hangus, biaya yang telah dibayar dan dialokasikan overhead akan menjadi tidak relevan dengan keputusan. Tabungan berpengalaman dengan mengubah rencana perluasan dan kerugian pendapatan akan relevan, seperti saat ini nilai pembuangan peralatan dan biaya untuk membeli keluar sewa yang akan tidak lagi diperlukan.

Faktor-faktor kualitatif lain siswa harus mempertimbangkan termasuk mempengaruhi ekspansi pada kualitas produk dan layanan. Starbucks telah menggunakan strategi diferensiasi untuk mencapai keberhasilan dalam pasar. Perusahaan mengembangkan persona memiliki suasana khusus pelanggan akan pergi keluar dari jalan mereka untuk mengalami. Disebut sebagai

"Tempat ketiga" Starbucks adalah tempat Anda ingin menghabiskan waktu dengan kopi kacang segar tanah dan barista menciptakan setiap cangkir kopi dengan hati-hati. Ekspansi dan standardisasi produk dan layanan telah mengurangi kualitas produk dan layanan.

BAB VI

Kesimpulan dan saran

A. Kesimpulan

suatu perusahaan dalam perkembangannya akan mengalami kenaikan maupun penurunan. Kita sebagai finansial analysis harus mengetahui langkah yang kita ambil akan berdampak baik kedepannya. Perusahaan starbucks menjadi contoh perjalanan perusahaan yang melakukan ekspansi tentu mendapatkan resiko keuangan yang sangat besar. Dimana mereka menggunakan free cashflow mereka saat sebelumnya mengalami kenaikan untuk ekspansi perbanyakan gerai. Akan tetapi saat mengalami penurunan tersebut free cashflow digunakan untuk membayar hutang dan investasi untuk inovasi selanjutnya.

Sebagai perusahaan besar mendapatkan resiko tinggi berbanding lurus dengan mendapatkan revenue yang tinggi pula. Hal ini telah dbuktikan oleh starbucks untuk mengekspansi perusahaannya.

B. Saran

Perhitungkan setiap freecashflow perusahaan dengan seksama dan alokasikan dana tersebut dengan kemungkinan asumsi yang akan hadir. Karena pada dasarnya perusahaan akan mengalami kenaikan maupun kemunduran tergantung bagaimana kita menanggapi hal tersebut.

Komentar

Lady Mia20 Februari 2019 pukul 19.12
KABAR BAIK!!!

Nama saya Lady Mia, saya ingin menggunakan media ini untuk mengingatkan semua pencari pinjaman agar sangat berhati-hati, karena ada penipuan di mana-mana, mereka akan mengirim dokumen perjanjian palsu kepada Anda dan mereka akan mengatakan tidak ada pembayaran di muka, tetapi mereka adalah penipu , karena mereka kemudian akan meminta pembayaran biaya lisensi dan biaya transfer, jadi berhati-hatilah terhadap Perusahaan Pinjaman yang curang itu.

Perusahaan pinjaman yang nyata dan sah, tidak akan menuntut pembayaran konstan dan mereka tidak akan menunda pemrosesan transfer pinjaman, jadi harap bijak.

Beberapa bulan yang lalu saya tegang secara finansial dan putus asa, saya telah ditipu oleh beberapa pemberi pinjaman online, saya hampir kehilangan harapan sampai Tuhan menggunakan teman saya yang merujuk saya ke pemberi pinjaman yang sangat andal bernama Ms. Cynthia, yang meminjamkan saya pinjaman tanpa jaminan sebesar Rp800,000,000 (800 juta) dalam waktu kurang dari 24 jam tanpa konstan pembayaran atau tekanan dan tingkat bunga hanya 2%.

Saya sangat terkejut ketika saya memeriksa saldo rekening bank saya dan menemukan bahwa jumlah yang saya terapkan dikirim langsung ke rekening bank saya tanpa penundaan.

Karena saya berjanji bahwa saya akan membagikan kabar baik jika dia membantu saya dengan pinjaman, sehingga orang bisa mendapatkan pinjaman dengan mudah tanpa stres atau penipuan

Jadi, jika Anda memerlukan pinjaman apa pun, silakan hubungi dia melalui email nyata: cynthiajohnsonloancompany@gmail.com dan atas karunia Allah, ia tidak akan pernah mengecewakan Anda dalam mendapatkan pinjaman jika Anda mematuhi perintahnya.

Anda juga dapat menghubungi saya di email saya: ladymia383@gmail.com dan Sety yang memperkenalkan dan memberi tahu saya tentang Ibu Cynthia, ini emailnya: arissetymin@gmail.com

Yang akan saya lakukan adalah mencoba untuk memenuhi pembayaran cicilan pinjaman saya yang akan saya kirim langsung ke rekening perusahaan setiap bulan.

Sepatah kata cukup untuk orang bijak.

BalasHapus
Balasan
Amisha21 April 2019 pukul 02.01
Saya telah berpikir bahwa semua perusahaan pinjaman online curang sampai saya bertemu dengan perusahaan pinjaman Suzan yang meminjamkan uang tanpa membayar lebih dulu.

Nama saya Amisha, saya ingin menggunakan media ini untuk memperingatkan orang-orang yang mencari pinjaman internet di Asia dan di seluruh dunia untuk berhati-hati, karena mereka menipu dan meminjamkan pinjaman palsu di internet.

Saya ingin membagikan kesaksian saya tentang bagaimana seorang teman membawa saya ke pemberi pinjaman asli, setelah itu saya scammed oleh beberapa kreditor di internet. Saya hampir kehilangan harapan sampai saya bertemu kreditur terpercaya ini bernama perusahaan Suzan investment. Perusahaan suzan meminjamkan pinjaman tanpa jaminan sebesar 600 juta rupiah (Rp600.000.000) dalam waktu kurang dari 48 jam tanpa tekanan.

Saya sangat terkejut dan senang menerima pinjaman saya. Saya berjanji bahwa saya akan berbagi kabar baik sehingga orang bisa mendapatkan pinjaman mudah tanpa stres. Jadi jika Anda memerlukan pinjaman, hubungi mereka melalui email: (Suzaninvestment@gmail.com) Anda tidak akan kecewa mendapatkan pinjaman jika memenuhi persyaratan.

Anda juga bisa menghubungi saya: (Ammisha1213@gmail.com) jika Anda memerlukan bantuan atau informasi lebih lanjut
BalasHapus
Balasan

Tambahkan komentar

Cari Blog Ini

Rapida Aisyah's Story

Analisis Free Cashflow perusahaan starbucks